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McDonald’s Deutschland hat zur Einhaltung der eigenen Richtlinien und Selbstverpflichtungen – der Compliance nun einen eigenen Verantwortlichen ernannt. Wie das Unternehmen mitteilt, ist der langjährige Chef-Justiziar Ulrich Bissinger nun Head of Compliance für McDonald’s in Deutschland und in der Division. Damit ist er zugleich zum Vice President befördert worden.

Neben seinen juristischen Aufgaben ist Ulrich Bissinger nun für die strategische Ausrichtung, die Umsetzung und Überwachung aller Maßnahmen zuständig. Einen wesentlicher Bestandteil der McDonald’s-Strategie ist ein CSR-Programm, das unter anderem auf nachhaltiges Wirtschaften abzielt und dabei beispielsweise auf mehr Energieeffizienz und Umweltfreundlichkeit setzt.

Ulrich Bissinger arbeitet seit 1986 für McDonald’s, baute unter anderem die Rechtsabteilung des Unternehmens auf und wurde 2002 zum Director Legal befördert. 2006 übernahm er zudem die rechtliche Verantwortung für sieben weitere europäische Länder.

Compliance hat lange aufgehört, ein Angstwort für deutsche Unternehmen zu sein. Nach den großen Korruptionsaffären zurückliegender Jahre haben die meisten Unternehmen ein akribisches System zur Kontrolle des regelkonformen Verhaltens ihrer Mitarbeiter installiert. Ein Thema, das Unternehmen offensiv und selbstbewusst nach außen vermitteln, ist Compliance aber noch lange nicht. Das zeigen die Ergebnisse der Studie „Im Fadenkreuz der Öffentlichkeit: Compliance als Reputationsschutz“, die von der MHMK, Macromedia Hochschule für Medien und Kommunikation, und dem Compliance Communication Center in München durchgeführt wurde. Dafür wurden Compliance-Verantwortliche aus Unternehmen befragt.
Typisch für den Status quo der Compliance-Praxis in deutschen Unternehmen ist eine eher starke Zentralisierung der Strukturen, meist unter rein juristischer Perspektive. Vor allem in größeren Unternehmen liegt der Fokus damit eher auf verwaltenden als auf gestaltenden Aufgaben. So sagen 52 Prozent der befragten Compliance-Manager von sich, sie sorgten für die zentrale Verwaltung aller Compliance-Aufgaben des Unternehmens. 34 Prozent sehen sich in der Rolle des Ansprechpartners für individuelle Fragen rechts- und regelkonformen Verhaltens und lediglich 14 Prozent sehen sich selbst als Berater, der für Prozesse und Strukturen sorgt.

Von der Unternehmenskommunikation erwarten die Compliance-Verantwortlichen vor allem operativen Support bei der Umsetzung der eigenen Vorgaben, wie bei der Erstellung von Publikationen, bei der Behandlung von Compliance-Themen im Intranet oder der Mitarbeiterzeitung. Eine strategische, langfristige Zusammenarbeit besteht weder mit der externen noch mit der internen Unternehmenskommunikation. „Aus kommunikativer Sicht ist der Mangel an institutionalisierten Schnittstellen zwischen Compliance-Management und Unternehmenskommunikation noch eine deutlich wahrnehmbare Schwachstelle. Compliance ist ein sehr sensibler Bereich für die gesamte Reputation eines Unternehmens und muss im Sinne eines Reputationsmanagements proaktiv kommuniziert werden“, so Prof. Dr. Lars Rademacher von der MHMK.

Bislang gehen lediglich 38 Prozent der befragten Unternehmen offensiv mit dem Thema Compliance-Management um. Beinahe die gleiche Zahl an Compliance-Verantwortlichen (36 Prozent) gibt an, möglichst wenig zu dem Thema zu kommunizieren. Auf die Frage nach der Entwicklung der Unternehmenskultur im Zeitraum von fünf Jahren zeigt sich, dass die Manager einen Wechsel in der Compliance-Praxis erwarten. Von knapp 30 Prozent, die sich derzeit innerhalb einer kontrollbasierten Unternehmenskultur verorten, rechnet über die Hälfte mit einer Veränderung hin zu einer vertrauensbasierten und damit ungleich aktiveren Unternehmenskultur.

Die überwiegende Mehrheit der Befragten wirkt allerdings verunsichert über die Entwicklung ihres Aufgabenbereiches: Gefragt, wie die Compliance-Manager ihre eigene Unternehmenskultur einschätzen, bleiben 38,8 Prozent der Befragten unentschieden. Über den Zustand der Unternehmenskultur in fünf Jahren traut sich bereits beinahe jeder zweite verantwortliche Manager (45,8 Prozent) keine Prognose mehr zu. Hier fehlt eine eindeutige, in die generelle Unternehmensvision eingebettete und mit den Zielen der Unternehmenskommunikation verknüpfte Verortung der Compliance-Praxis.

„Unsere Befragung zeigt, dass Compliance-Management eine Pflichtübung in deutschen Unternehmen ist, die mittlerweile zuverlässig wahrgenommen wird. Für eine strategische Neuordnung, die das besondere Potenzial in der Compliance-Kommunikation ausschöpft, muss allerdings das Top-Management die notwendigen Signale geben. Compliance ist nicht nur Regelbefolgung, sondern sollte jeden Mitarbeiter befähigen, anhand eines eindeutigen, anschlussfähigen Regelsets eine eigene Beurteilungs- und Entscheidungskompetenz auszubilden. Dafür müssen die internen Strukturen allerdings ein eigenverantwortliches Handeln der Mitarbeiter vorsehen und sie durch die systematischen Kommunikation der Compliance-Praxis nach innen und nach außen zu selbstbewussten Vertretern der dahinterstehenden Werte machen“, so Susanne Kamm, Initiatorin des Compliance Communication Center.

Für die Studie wurden erstmals Compliance-Verantwortliche aus 97 per Zufallsstichprobe ermittelten Unternehmen unterschiedlicher Größe, Branchen und Rechtsformen zur Zusammenarbeit mit der Unternehmenskommunikation befragt. Die komplette Studie mit zahlreichen weiteren Detailergebnissen und Interpretationen sowie praxisorientierten Empfehlungen kann unter www.compliance-communication-center.com/studie bestellt werden.

Die zweite jährliche Studie von Cegedim Relationship Management zu Compliance-Trends in Europa ergibt einerseits zunehmendes Vertrauen in die Fähigkeit zur Erfüllung von Transparenzanforderungen und deckt andererseits anhaltende Missstände in Bezug auf Daten/Verfahrensmängel auf.

Den befragten Führungskräften aus der Pharma-, Biotech- und medizinischen Geräteindustrie zufolge sind Unternehmen bestrebt, operative Compliance zu erzielen. Dabei stellen unvollständige Daten und ineffiziente interne Systeme die größten Herausforderungen dar.

Der UK Bribery Act und der Foreign Corrupt Practices Act sind nicht die einzigen Vorschriften, die die Pharmaindustrie Europas transformieren. So wurde in Frankreich vor kurzem ein dem US Patient Protection and Affordable Care Act ähnliches Gesetz verabschiedet. Auch in den Niederlanden sollen bald strengere Transparenzvorschriften eingeführt werden. Unternehmen beobachten jetzt einen länderübergreifenden Wandel hin zu einer klareren Spesenabrechnung im Zusammenhang mit Gesundheitsdienstleistern. Dadurch wird die Latte noch weiter angehoben, was wiederum das Potenzial für Compliance-Verstöße erhöht.

Wichtige Branchenentwicklungen auf dem Weg zu operativer Compliance in Europa
Ein Vergleich der Ergebnisse aus den Jahren 2010 und 2011 zeigt, dass eine steigende Zahl europäischer Anbieter Unternehmensstandards in Bezug auf die für Gesundheitsdienstleister anfallenden Spesen umsetzt. Dabei gaben 76 % der Befragten im Jahr 2011 an, dass ihre Richtlinien auf alle externen Partner und internen Daten Anwendung finden, gegenüber 62 % im Jahr 2010. Außerdem sind Compliance-Experten stärker davon überzeugt, dass ihr Unternehmen in der Lage ist, Transparenzanforderungen zu erfüllen. So schätzten 87 % der Teilnehmer 2011 ihre Fähigkeit dazu als gut bis ausgezeichnet ein, im Vergleich zu 73 % im Vorjahr. 64 % der Befragten gaben 2011 an, die Implementierung einer Lösung zur Berichterstattung und Offenlegung eindeutiger Spesendaten sei eine „absolute Notwendigkeit“. Allerdings berichteten 44 % der Teilnehmer 2011, dass ihr Unternehmen bestehende Berichterstattungs- und Offenlegungspflichten mit Hilfe von Tabellenkalkulationen und anderen manuellen Verfahren erfülle, überraschende 22 % mehr als 2010.

Die Bereiche mit dem dringendsten Änderungsbedarf in Europa
Datenfehler und Systemmängel sind die größten Hindernisse 2011, die möglicherweise mit einer beträchtlichen Zunahme ineffizienter Berichterstattungsmechanismen in Verbindung stehen. Dazu gehören insbesondere die Schwierigkeit, Gesundheitsdienstleistern ausgehend von Spesenabrechnungen eine eindeutige Kennzeichnung zuzuordnen (52 %); unvollständige Spesen- und Kundeninformationen (43 %) und allgemeine System-/Verfahrensmängel (42 %).

„Europa ist an einem entscheidenden Punkt angelangt: Es ist auf dem Weg zu einem Umsetzungsmodell, das dem der USA zunehmend ähnelt“, erklärte Bill Buzzeo, Vice President, Global Compliance Solutions, Cegedim Relationship Management. „Unternehmen machen große Fortschritte bei der selbsttätigen Umsetzung. Dennoch verlässt sich der Großteil der Befragten laut der diesjährigen Studie auf ineffiziente manuelle Berichterstattungsmechanismen sowie Excel-Arbeitsblätter. Diese Unternehmen sollten den Einsatz einer leistungsfähigen automatisierten Lösung für Transparenz bei der Spesenabrechnung in Erwägung ziehen, um die administrativen Pflichten rund um das Thema Compliance in eine Wettbewerbsstrategie zu verwandeln.“

Der frühere Verfassungsrichter Winfried Hassemer wird Daimlers Ombudsmann in Deutschland. Damit will der Konzern, der wegen Korruption im Ausland unter Beobachtung steht, sein Compliance- und Hinweisgebersystem ergänzen. Das berichtet das Handelsblatt.

Der wegen Korruption im Ausland unter Bewährung stehende Autobauer Daimler holt damit einen weiteren ehemaligen Verfassungsrichter an Bord. Sowohl die rund 160.000 Beschäftigten als auch Außenstehende könnten dem früheren Vizepräsidenten des Bundesverfassungsgerichts Hinweise auf gravierende Regelverstöße zukommen lassen.

Winfried Hassemer ist derzeit als Strafverteidiger tätig. Von 1996 bis 2008 war er Richter am Bundesverfassungsgericht, von 2002 an dessen Vizepräsident. Vor 1996 war Hassemer Datenschutz-Beauftragter in Hessen.

Mit der Berufung von Hassemer zum neutralen Mittler werde das Compliance- und Hinweisgeber-System bei Daimler ergänzt, sagte die frühere Bundesverfassungsrichterin Christine Hohmann-Dennhardt, die im Vorstand des Autobauers die Einhaltung von Recht und Integrität überwacht. Daimler hat wegen Schmiergeld-Zahlungen im Ausland in den USA eine hohe Strafe bezahlt und musste Gewinnabschöpfungen hinnehmen. Zudem überwacht im Auftrag der US-Börsenaufsicht SEC der frühere FBI-Chef Louis Freeh mit einem großen Stab das Geschäftsgebaren des Konzerns, der diese Kosten schultern muss.

Der frühere Chef des Bundesnachrichtendienstes, Ernst Uhrlau, ist in die freie Wirtschaft gewechselt. Seit Anfang Februar arbeitet Uhrlau, der auch Geheimdienstkoordinator der Bundesregierung war, im Risikomanagement der Deutschen Bank. Er solle das Geldinstitut in Fragen globaler Sicherheit beraten, berichtete der Spiegel. Der neue Job sei mit Kanzleramtsminister Ronald Pofalla abgesprochen und von diesem gebilligt worden. Uhrlau, 65, war Ende vorigen Jahres als Geheimdienstchef verabschiedet worden. Der Sozialdemokrat amtierte sechs Jahre lang als Präsident des Auslandsnachrichtendienstes.

Der frühere Compliance-Vorstand des Industriekonzerns Ferrostaal, Andreas Pohlmann, macht sich selbstständig. „Zusammen mit drei Partnern habe ich die Firma Pohlmann & Company gegründet, um Unternehmen bei der Einführung von Compliance-Strukturen zu beraten“, sagte Pohlmann dem Handelsblatt.

Pohlmann hat sich mit der Aufarbeitung der Korruptionsaffäre bei der Siemens AG einen Namen gemacht. Als diese bewältigt war, wechselte er im Jahr 2010 zu Ferrostaal. Bei dem Essener Industriedienstleister sollen Mitarbeiter über Jahre hinweg Aufträge mit Schmiergeld angeschoben haben. Den Posten als Compliance-Vorstand bei Ferrostaal legte Pohlmann im November nieder. „Ich habe meine Arbeit bei Ferrostaal als beendet gesehen“, sagte er. Die Staatsanwaltschaft München hatte die Vorwürfe gegen das Unternehmen gegen ein Bußgeld in Höhe von 149 Millionen Euro fallen gelassen.

„Meine Erfahrungen von Siemens und Ferrostaal will ich nun in die Beratung einfließen lassen“, sagte Pohlmann. Neben Unternehmen sieht er Behörden und Nicht-Regierungsorganisationen als potenzielle Kunden. Bei diesen gebe es eine große Unsicherheit in Sache Korruptionsvorbeugung und saubere Unternehmensführung.

Thomas Kremer, langjähriger General Counsel von ThyssenKrupp, soll in den Vorstand der Deutschen Telekom wechseln und dort Dr. Manfred Balz als Vorstand für Datenschutz, Recht und Compliance nachfolgen, der im kommenden Herbst in den Ruhestand geht. Das berichtet JUVE.

Kremer begleitete er den Mischkonzern ThyssenKrupp bei der Umstrukturierung des Unternehmens oder im Zusammenhang mit dem Fahrstuhl-Kartellverfahren. Daneben steuerte er die Neustrukturierung der Compliance-Aktivitäten und fungiert nicht nur als General Counsel, sondern seit 2007 auch als Chief Compliance Officer. Kremer kam Mitte der 1990er-Jahre zu Krupp und wurde 2003 Chefjurist. Außerdem ist Kremer Aufsichtsratsmitglied beim Münchner Fahrzeugkonzern MAN und dem Essener Industriedienstleister Ferrostaal.
Neben seiner Arbeit als Chefjurist engagiert er sich in der Corporate Governance Kommission und sitzt heute auch im Vorstand des Bundesverbands der Unternehmensjuristen BUJ. Die Telekom sucht schon seit geraumer Zeit nach einem Nachfolger für Balz. Zwar waren in den vergangenen Monaten immer wieder anerkannte Chefjuristen für den Posten gehandelt worden, doch schien es lange so, als erfolge die Besetzung eher politisch. Mit Kremer bekäme der Konzern einen sowohl in rechtlichen als auch in Managementfragen sehr erfahrenen Nachfolger, der hohes Ansehen genießt.

Daimler hat nach den Korruptionsvorwürfen im Visier der US-Justizbehörden und der Börsenaufsicht in Sachen Compliance nachgelegt. Erst im vergangenen Jahr zahlte der Konzern 180 Millionen Dollar, um einen Vergleich in der Schmiergeldaffäre herbeizuführen, und hat seitdem den bis 2013 bestellten SEC-Aufpasser Louis Freeh, einen Ex-FBI-Chef, als Kontrolleur im Haus sitzen.

Die neue Vorstandsfrau Christine Hohmann-Dennhardt, die das neu geschaffene Ressort Integrität und Recht verantwortet, bindet nun die Mitarbeiter beim Formulieren eines neuen Verhaltenskodex ein. „Wir wollen jetzt mit den Mitarbeitern über Integrität reden und die Ergebnisse dann in unsere neue Verhaltensrichtlinie einfließen lassen“, sagte Hohmann-Dennhardt dem Handelsblatt. „Ich gehe davon aus, dass wir Mitte nächsten Jahres so weit sind, dass der neue Verhaltenskodex in Kraft gesetzt werden kann.“

Zudem hat sich die ehemalige hessische Justizministerin und Bundesverfassungsrichterin entschlossen, die Stelle eines neutralen Ombudsmannes im Konzern einzurichten, der als „neutraler Vermittler“ künftig in Streitfällen moderieren soll. Daimler setzt damit im Konzern beim Umgang mit möglichen Korruptionsfällen stärker als bisher auf einen Dialog mit den Mitarbeitern. „Wir wollen jetzt mit den Mitarbeitern über Integrität reden und die Ergebnisse dann in unsere neue Verhaltensrichtlinie einfließen lassen“, kündigte Hohmann-Dennhardt an. „Ich hoffe, dass wir dann ein Kompendium haben werden, das weniger Regeln, aber dafür mehr Hilfestellung und Rat bieten wird.“ Der aktuelle Verhaltenskodex von Daimler umfasst noch mehr als 1400 Regeln. Mit einem zu umfangreichen Kompendium schaffe das Unternehmen jedoch nur „ein Gestrüpp von Vorschriften, die die Mitarbeiter gar nicht mehr überschauen können“, betonte Hohmann-Dennhardt.

(mk) Ob es um Compliance Workshops geht oder um Anrufe bei einer Compliance-Beratungs-Hotline im Unternehmen, eine Frage kommt immer wieder: „Was darf ich?“ oder „Was lassen die jeweils anwendbaren Regeln zu?“ Wenn sich also ein deutscher und ein spanischer Geschäftspartner bei einer Veranstaltung in Italien treffen, an welchen Regeln orientiert man sich; was darf das 3-Gänge Menü kosten? Darf ein Montepulciano Riserva dabei sein? (Weitere Fragen zum Hotelzimmer, zur Anreise (Business Class?) und Rahmenveranstaltungen (Einladung in die Corporate Box bei einer Sportveranstaltung?) folgen.)
(Die 43-seitige ministerielle Guidance zum UK Bribery Act geht auch auf das Thema „Hospitality, promotional, and other expenses“ ein und spricht in Paragraph 28 von einer Einzelfallbetrachtung nach den jeweiligen Umständen. Sollten Sie Änderungen darin, wie Hospitality Packages von großen Sportveranstaltungen vermarktet werden, bemerken, dann würde ich gerne davon hören. Das Anbieten eines „Hospitality light“ Package wäre sicherlich ein kleiner Anstoß in Richtung Kulturveränderung.)
Der Mitarbeiter wünscht sich Regelungen, die Klarheit schaffen. Oft besagt eine Regelung, dass eine Einladung „sozial angemessen“ sein soll (dabei akzeptiert man, dass dieser Begriff dehnbar ist und in jedem Kulturkreis etwas Anderes bedeuten mag), oder stellt konkrete Betragsgrenzen auf („Zero Tolerance“, oder genehmigt bis zu € 35, 60 oder 100), wobei die auf steuerlichen Regelungen basierende 35 Euro Grenze wohl kein argentinisches Steak zulässt.
Und dann sind da die Unmutsäußerungen der Mitarbeiter über „unrealistische“ Regelungen, wenn zum kleinen Richtfest mit Brezel und Sekt der Ansprechpartner der letzten Monate als Behördenvertreter nicht eingeladen werden darf; oder wenn ein Blumenstrauß zu einer Einweihungsfeier interne Rechtfertigungsmemoranda und dutzende Unterschriften braucht.
Regelungen zu Einladungen und Geschenken als schwierige, aber notwendige Kontrollmaßnahme?

Der Wunsch nach konkreten Regelungen ist verständlich. In der Umsetzung müssen folgende Aspekte bedacht werden:
– Der administrative Aufwand, der die Einhaltung der Regeln gewährleisten soll
– Jede Regelung bringt Umgehungsmöglichkeiten gleich mit sich
– Keine Regel ohne Ausnahme: Alles lässt sich nicht verreglementieren, aber wo zieh‘ ich die Grenze?
– Verleiten Regeln dazu, das ebenso wichtige ‚Bauchgefühl‘ auszuschalten?

Der Interessenskonflikt, den ein Regelwerk zu Einladungen und Geschenken regulieren will, ist nun mal total legitim: Wie bringe ich den Kunden/den Geschäftspartner auf meine Seite? Vielleicht ist ja das restriktive Budgets des Gegenübers ein Dealbreaker, vielleicht aber können vermeintliche Hindernisse überwunden werden.
Einladungen sind dazu recht gut geeignet, sie sind subtil genug, sodass sich der Eingeladene die Situation selbst rechtfertigen kann (das entspricht ja alles dem, was in der Branche üblich ist; ich werde mich davon doch nicht beeinflussen lassen); aber im Nachhinein erkundigt sich der Eingeladene vielleicht doch, ob es Flexibilitäten im Budget gibt.
Auch hier noch nichts Anstößliches, man hat einen Geschäftspartner identifiziert, der so gut ist, dass man unbedingt mit ihm/ihr zusammenarbeiten möchte, – und zufälligerweise geht man mit der Person noch essen. Zu welchem Zeitpunkt ich diese „kühle Kopf“-Perspektive verlasse und mich von persönlichen Vorteilen leiten lasse, lässt sich nicht an einer konkreten Geldwertgrenze festmachen. Am ehesten wird sie der Eingeladene selbst kennen, soweit nicht ein Hang zur innerlichen Rechtfertigung diese Grenze verdeckt. Ein Ansprechen im Team im Rahmen einer gelebten Diskussionskultur kann hier die beste Kontrollmaßnahme sein.
Gespräche, um ‚kühle Köpfe‘ doch auf die Seite der eigenen Interessen zu bringen, finden tagtäglich unzählige Male statt. Lobbying und PR werden generell als großteils legale Ausformungen angesehen. (In diesem ZDF Beitrag zu Lobbyismus in Berlin, Die heimlichen Strippenzieher, wurde zwar nicht gefragt, wer für die Einladungen im China Club zahlt und ob dies internen Richtlinien entspricht, aber zumindest durften wir den Berliner China Club von innen sehen.) Hochqualifizierte Unternehmer oder Vertriebsmitarbeitern, die unzählige Erfolge auflisten können, werden es als Teil ihrer Aufgabe sehen, mentale Hürden zu überwinden, um das Gegenüber auf die eigene Seite zu bringen.
Bei
Lucent (Telekommunikation) wurden chinesische Amtsträger zu Werksbesuchen in die USA eingeladen, den Behörden fiel auf, dass das Reiseziel oft Disney Land war, dass die ausgegebene Summe äußerst hoch war (US$ 10 Mio. für 1000 Beamte, im Zeitraum 2000 bis 2003) und dass die angeblichen Schulungen und Werksinspektionen tatsächlich sehr begrenzt waren. Lässt sich ein solcher Einladungs-Exzess durch Regelwerke und einen Bewilligungsprozess verhindern? Wird der beachtliche administrative Aufwand, die Einwilligung der Compliance Abteilung zu bekommen, nicht einfach auch zur Routine, wird Teil des Spiels „Hürden zu überwinden“?
Ein Mitarbeiter, der weiß, dass es Regeln gibt, wonach der Geschäftspartner nur im 4-Stern Hotel untergebracht werden darf, könnte ja auch den Aufwand auf sich nehmen, die Compliance Abteilung davon zu überzeugen, dass alle 4-Stern Hotels ausgebucht waren, um doch die erwartete Buchung im 5-Stern Hotel zu bekommen. Der ‚detektivische‘ Aufwand der Compliance Abteilung, um nachzuforschen, ob für interne Veranstaltungen zur selben Zeit 4-Stern-Hotels gefunden werden konnten, ist kaum zu rechtfertigen. Der Überblick, wann umgangen wurde und wann nicht, bleibt oft aus.
Sobald wir uns in die Lage dessen versetzen, der seine Kontakte pflegt, verstehen wir den Widerstand, dabei stark kontrolliert zu werden. So soll der Vorgesetzte eingebunden werden, wenn man eingeladen wird. Zweck der Regelung ist, dass das Wissen des Vorgesetzten( bzw. die Dokumentation der erhaltenen Einladungen in einem „gift register“) es dem Unternehmen erlaubt, z.B. einen Einkäufer zu rotieren und Entscheidungen über verschiedene Anbieter einem anderen Mitarbeiter zuzuteilen, wenn die Beziehung des eingeladenen Einkäufers zu einem Anbieter zu „eng“ wird. Wer aber meint, den Chef auf der Party zu haben wäre ein Stimmungstöter und die berechtigte Sorge hat, ein Melden der Einladung würde ein entsprechendes Interesse beim Vorgesetzten schüren, der wird diese Regelung bald beiseitelegen.
Bei Geschenken ist inzwischen der kollektive Ansatz sehr verbreitet, Geschenke einzusammeln und sie „der Abteilung“ zu vermachen. („Ich bin mir aber immer noch sicher, dass der Chef die besten Geschenke für sich vorselektiert“, kommentierte unlängst ein Betroffener.) Ein vorbeigeschicktes Mittagsbuffet, exklusive Schokoladen, die Blumensträuße, ja, sogar eine Uhr, werden „von der Abteilung“ entgegengenommen.
Auch hier werden nur die Beteiligten wissen, ob der ‚kühle Kopf‘ bewahrt bleibt, oder ob nicht doch mal ein ‚nein, danke‘ ausgesprochen werden muss. Aus Mitarbeiter-Kreisen hört man, dass dieses Teilen der Geschenke mit Kollegen nicht unbedingt gern gesehen wird und dass man sich Geschenke deshalb gerne gleich an die Adresse zu Hause liefern lässt.
Geschäftspartner, die Freunde sind, sich beschenken, gemeinsam auf Urlaub fahren: na klar, – es gibt nichts Schöneres, wenn man im Büroalltag mit jemandem zu tun hat, mit dem man gut kann. Fuer interne Regelwerke eine schwierige Trennung. Hier müsste der Mitarbeiter aus dem internen Regelwerk erfahren können, unter welchen Umständen eine solche private Einladung im Unternehmen angesprochen werden soll. Umgehungsszenarien können sich ergeben, wenn über Reisekostenabrechnung oder Bonus Geld an den Mitarbeiter fließt, damit er/sie den Geschäftspartner auf den Urlaub in der Schihütte einlädt oder damit Geschenke finanziert.
Regelungen zu Einladungen und Geschenken bieten Vorteile, – die gewünschte klare Anweisung ist da (- und im Problemfall kann auch darauf verwiesen werden). Bei der Entscheidung, wie viele solcher neuen Regelungen in einer Initiative kommuniziert werden, da sollte man genau vor Augen haben, ob Mittel und Möglichkeiten der Umsetzung so sind, dass eine andere Kultur tatsächlich spürbar wird. In diesem Sinne muss das Einführen von Regelwerken von einer starken Diskussionskultur begleitet sein. Und diese heftige Diskussion soll ein positives Lebenszeichen eines Regelwerks sein!

Marianne Klausberger leitet Compliance workshops, ist englische Rechtsanwaeltin, in D taetig (Rechtsanwaltskammer FFM). Aktuelle Entwicklungen zu Compliance Themen fasst Sie in dieser Publikation der International Bar Association (IBA) zusammen.

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Beim Elektrokonzern Siemens gibt es einem Pressebericht zufolge Kritik an einer möglichen Vertragsverlängerung des für Recht und Regeltreue zuständigen Vorstands Peter Solmssen. Einige Vertreter der Kapital- und der Arbeitnehmerseite im Aufsichtsrat machten den 56-Jährigen verantwortlich dafür, dass Siemens 2009 trotz klarer Konkurrenzausschlussklauseln eine neue Atompartnerschaft mit dem russischen Rivalen Rosatom vereinbarte, berichtet die „Financial Times Deutschland“. Das Blatt beruft sich dabei auf Aufsichtsratskreise. Für den Bruch der Verträge mit Areva wurde Siemens im Mai von einem Schiedsgericht zu einer Strafe von 648 Millionen Euro plus Zinsen verurteilt.
Trotz dieses erheblichen Schadens habe Aufsichtsratschef Gerhard Cromme den Kontrolleuren vorgeschlagen, den Vertrag des Chefjuristen in der Sitzung am kommenden Mittwoch zu verlängern, heisst es in dem Bericht weiter. Solmssens Vertrag läuft im März 2012 aus – ebenso wie die Verträge von Konzernchef Peter Löscher (53) und Industrie-Vorstand Siegfried Russwurm (48). Nach Crommes Willen soll der Aufsichtsrat allen drei Topmanagern eine zweite Amtsperiode genehmigen. Entsprechende Vorschläge seien den Gremiumsmitgliedern Ende vergangener Woche zugestellt worden.
In der Personalie Solmssen habe Cromme für die Sitzung interne und externe Gutachten erstellen lassen, heisst es in dem Bericht weiter. Diese hätten mögliche Pflichtverletzungen untersucht – und seien zum Schluss gekommen, dass dem Chefjuristen keine Fehler zur Last zu legen seien. Siemens wollte den Pressebericht nicht kommentieren.


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